Classification des processus métier. Le concept et les types de processus métier

Les processus métier peuvent être classés de différentes manières, en fonction du critère principal. Le plus souvent, ils parlent de processus en termes de structure organisationnelle de l'entreprise. Dans ce cas, le critère principal est la charge fonctionnelle. Sur la base de ce principe, la classification la plus courante des processus d’entreprise est la suivante:

1. De base - sont associés à la production des principaux produits de la société (biens ou services):

ajouter de la valeur au produit;
créer un produit;
générer des revenus;
ceux que le client est prêt à payer.

2. Auxiliaire ou interne - soutien administratif et économique:

Gestion des ressources humaines
gestion financière;
gestion logistique, etc.

3. Gestionnaires - RH, gouvernance d'entreprise, gestion de la qualité, etc.:

stratégique;
processus de planification;
contrôlant.

Certaines sources appellent cette classification et la décrivent comme des processus métier structurels. Au premier plan se trouve la structure de l'entreprise.

Autres classifications de processus métier

Les processus peuvent être regroupés en fonction de leur complexité:

Les monoprocédés sont des actions répétées monosyllabiques.
Les processus imbriqués sont des chaînes d'actions construites à partir de monoprocessus.
Les processus associés sont des chaînes séquentielles de monoprocessus dans le cadre d'algorithmes.

Types de processus métier selon le principe de hiérarchie:

Les processus horizontaux individuels sont des actions d'employés individuels.
Processus horizontaux interfonctionnels - interactions limites entre les employés des départements "voisins".
Processus horizontaux - interaction horizontale.
Processus verticaux - interaction verticale (hiérarchie pure).
Processus intégrés - chaîne d'actions des employés verticalement et horizontalement en même temps.

Les processus opérationnels fonctionnels sont regroupés en fonction des unités de l'entreprise et de leurs fonctions: il peut s'agir de processus d'entrepôt, de logistique, de gestion financière et de gestion. Dans cette classification, l'un des points les plus importants est la coordination et la description des «articulations» entre les départements - des sections des chaînes de processus. Le plus souvent, le résultat du processus d'un département est l'entrée dans le processus du département suivant. S'accorder «sur le rivage» sur la manière dont on voit l'entrée du côté «receveur» et coordonner cette vision avec le département «laisser-aller» est une condition nécessaire et indispensable pour une interaction efficace du processus «voisins».

Qu'est-ce qu'un processus métier?

Le concept de processus d’entreprise dans les sources pose simplement problème: il n’existe pas de formulation claire et universelle. Il en est venu au point que de nombreux auteurs évitent simplement de telles explications et prétendent que tout est déjà clair - par défaut. Cette tactique n’est pas une mauvaise option, car inventer ses propres formulations alternatives telles que «entité commerciale» peut apporter le chaos et la confusion à une approche de processus difficile et à tout ce qui la concerne. Sur la base de ce qui précède, les définitions des bases d'un processus métier sont les suivantes:

Processus - avancement, cours, cours des événements. C'est la transformation de "entrée" en "sortie".

Un processus métier est une séquence d'actions de personnes dans une équipe fixée sur un support d'analyse, de régulation et d'optimisation.

Les détails extrêmement importants font partie intégrante de la définition générale et peuvent être qualifiés de caractéristiques principales d'un processus métier:

Sans personnes, il n'y a pas de processus métier. Si nous parlons d'actions effectuées par des machines automatiques ou des logiciels, il s'agit alors d'une chaîne technologique ou d'une spécification.De plus, le résultat final du processus reste toujours inchangé, sans aucune option. S'il y a un mariage, alors en raison de violations de la technologie. Dans un processus technique, le résultat peut différer en fonction de certaines conditions spécifiées dans la chaîne («forks» d'options).

Plus d'une personne est toujours impliquée dans un processus métier. Même si les actions sont planifiées pour une seule (processus horizontal individuel), il y a toujours des «collègues» implicites dans le processus - par exemple, les clients.
Sans description, il n'y a pas de processus métier. Parfois, les processus sont décrits "tels quels", parfois - "comme il se doit". Dans les deux cas, c'est une affaire très créative.
Aucun type de processus métier ne peut être parfait à 100%. Il y a toujours la possibilité d'optimisation - du moins immédiatement, même à l'avenir. La correction et l'amélioration, tenant compte du facteur humain et, en particulier, du progrès scientifique et technologique, constituent l'un des principaux avantages de l'approche processus par rapport à tout autre système de gestion.
L'amélioration des processus métier est continue et sans fin. Ce slogan conviendra à tous ceux qui participent activement à la modélisation des processus.

Processus de création de valeur client

Le premier signe des processus métier fondamentaux est qu'ils génèrent des revenus centraux pour l'entreprise. Ils génèrent de la valeur pour un client externe. Auparavant, une seule chaîne de création de produits d'entreprise était considérée comme le processus principal, mais à présent, l'image des processus principaux est beaucoup plus large. Ce groupe de processus inclut maintenant:

gestion de la relation fournisseur;
production directe du produit;
livraison du produit au client;
gestion des risques;
gestion de la relation client;
concevoir de nouveaux produits.

Soutenir les processus métier

Les processus métier de support ou internes sont souvent qualifiés de support. C’est une erreur de penser que nous parlons d’actions de «deuxième année» d’importance. Dans une entreprise, toutes les fonctions sont égales et précieuses. La seule différence est que de tels processus n’apportent pas de valeur au client externe, il ne les paiera pas. Par exemple, un client vivant dans un hôtel ne se soucie pas du travail du service des ressources humaines de cet hôtel. Mais tout le personnel de l'hôtel a un problème: de bons officiers du personnel peuvent ajouter de la valeur à la qualité du travail du personnel. En d'autres termes, les processus métier associés ajoutent de la valeur au produit final de la société, mais ne l'ajoutent pas.

Il est parfois difficile de décider du type de classification auquel appartiennent certains processus métier. Par exemple, la gestion des ressources humaines comprend plusieurs composants complexes. Le processus d'embauche de nouveaux employés est purement interne. En ce qui concerne la formation et le développement des employés, ces processus sont directement liés à la gestion des initiatives stratégiques. La clé du succès dans la différenciation compétente des processus est la structure organisationnelle correcte et détaillée.

Processus de contrôle

Les entrées dans les processus de contrôle sont le plus souvent les données de rapports internes et externes. Ils ont leur propre classification des processus métier. Ils peuvent être divisés en deux grands groupes:

Processus stratégiques visant le développement de l'entreprise, sa compétitivité et ses activités actuelles.
Purement de gestion, visant à gérer les activités de la société.

Les processus de contrôle sont le seul type de processus auquel une structure typique peut être appliquée. Le modèle de processus est le même, mais les objets de gestion sont différents: il peut s'agir de la gestion du personnel, de la gestion financière, de la gestion de la planification, etc. Le modèle standard de gestion des processus de gestion est le suivant:

Planification - collecte et analyse d'informations, élaboration d'un plan d'action.
Communications - explications, motivation et soutien des employés avant de commencer à travailler.
Mise en œuvre du plan d'action.
Suivi des travaux selon les termes et les points du plan.
Contrôle - comparaison et analyse des actions entreprises avec le plan.
Adaptation du plan des actions futures, évaluation des résultats.

Pourquoi clôturer le jardin ou l'essence de la gestion des processus

Pourquoi décrire ce que tout le monde sait déjà bien? Cette question, associée à un gros soupir, résonne le plus souvent dans les départements au début de la mise en œuvre de l'approche processus. Les avantages et les arguments en faveur de la mise en œuvre de la gestion des processus sont connus et très concrets. Les processus métier doivent être décrits, analysés et optimisés pour:

Étude efficace et amélioration continue de l'entreprise (y compris la gestion).
La visibilité, qui aidera à comprendre en détail tous les types de travail pour les personnes de l'extérieur.
Minimisation des "guerres" entre départements, car il est possible d'enregistrer et de coordonner toutes les sections "bout à bout" des processus horizontaux.
Clarté, compréhensibilité et visibilité des processus de travail réels pour tous les employés. Avec les processus métier prescrits, il est impossible de "faire des folies" ni aux patrons, ni aux auditeurs, ni aux collègues.
Réduire la dépendance de l'entreprise vis-à-vis de la compétence personnelle des employés, en particulier des plus brillants. Il n'y a pas de noms dans les processus standardisés, il n'y a que des noms de postes et des actions attribuées.
Pour la réplication des processus dans les branches.

La mise en œuvre et le support de l'approche processus sont beaucoup plus simples qu'il n'y parait pour de nombreux employés et dirigeants d'entreprise. Ce stéréotype est malheureusement dû au nombre considérable de personnes sur le marché qui se disent consultants, qui sont en réalité des «charlatans de processus» avec des diagnostics hypertrophiés de difficultés et d'erreurs sur le chemin des processus.

La meilleure option pour la gestion des processus consiste à le faire vous-même. L'essentiel est de croire en votre force et de travailler lentement et pensif. Dans ce genre de choses, la vitesse n'est pas requise.

A propos des processus typiques

Dans chaque organisation, quel que soit son profil, plusieurs dizaines de chaînes d'actions consécutives peuvent être comptées. Par conséquent, la classification des processus métier ne peut pas faire. Une autre question est de savoir comment regrouper les actions et les opérations qui se déroulent dans l’organisation afin que tout soit logique et compréhensible. Des modèles de processus standard, à l'aide desquels il serait possible de prescrire toutes les séquences de production et les séquences administratives, y contribueraient bien.

Mais malheureusement (et peut-être heureusement), les modèles de processus standard n’existent pratiquement pas. Même pour les entreprises du même secteur ayant des cycles de production similaires, les processus commerciaux typiques (tels sont parfois proposés sur le marché du conseil) ne correspondent en aucun cas à la réalité des processus. À moins, bien sûr, que la tâche de l'entreprise ne soit d'introduire une approche processus réellement efficace et non une réponse formelle aux actionnaires: «nous sommes comme des personnes».

Radier d'autres types de processus métier ne fonctionnera pas. Plus précisément, cela finira par aboutir, mais à la fin ce ne sera pas seulement zéro, mais bien pire: discréditer l’approche processus et la direction de la société avec leurs «douches idiotes régulières à cause d’une mauvaise tête qui ne laisse pas de repos» (citation littérale d’un logisticien entreprises après avoir été obligé de composer les processus de tout le département). Il ne fait aucun doute que les processus opérationnels de l'entreprise ne méritent pas de tels propos.

Principales caractéristiques de la gestion des processus

Commençons par une petite question. Si vous décidez de produire, par exemple, des tabourets, toutes les opérations, y compris le choix d'une couleur, la coupe de jambes, etc., s'intégreront dans la chaîne d'un processus de gestion. Question: quel sera le résultat du processus à la fin de cette chaîne? Tabouret prêt? Ventes élevées? Mais non. Là, sur votre tout nouveau tabouret, un consommateur satisfait (ou insatisfait) est assis avec son avis, ce qui devrait vous intéresser régulièrement.

Voici la différence fondamentale entre l’approche processus et les autres systèmes de contrôle: pas un tabouret, mais un consommateur assis sur ce tabouret.Si nous parlons du processus de nettoyage du bureau de l'entreprise, il n'y aura pas de «bureau propre» au bout de la chaîne, mais des employés satisfaits de la propreté et de l'ordre dans ce bureau. Passant de «nous fabriquons de très bons tabourets» à «les consommateurs sont satisfaits de nos produits, félicitons-nous et achetons plus».

En d’autres termes, le principal critère d’évaluation de la performance de la société à tous égards est l’opinion du client, et non sa propre opinion d’eux-mêmes (généralement de manière surestimée). Les consommateurs de biens ou de services sont externes et internes.

Tout est clair avec les clients externes - ce sont des acheteurs, mais il est parfois très difficile pour les employés de s’habituer à l’apparence de clients internes. Un exemple typique est l'image que l'on peut voir dans les services de comptabilité. Les employés de ces départements sont habitués à ne faire rapport qu'au responsable et à l'audit financier.

Au début, il est difficile pour eux de s'habituer au fait que la qualité de leur travail est évaluée par des collègues des départements voisins: la différence avec la rapidité avec laquelle des factures sont émises ou des factures au départ ne provoque que choc et protestations. Le seul traitement pour de telles situations consiste en des explications détaillées combinées à de la patience. Des explications particulièrement utiles viennent de la direction de l'entreprise.

Comment décrire le processus

Comme indiqué ci-dessus, la création de processus métier est un travail intéressant. Une condition importante est de montrer aux employés que c'est:

Pas aussi difficile que cela puisse paraître.
Extrêmement excitant et intéressant.

Il n’est pas très important de savoir qui collectera exactement les informations détaillées et la séquence des actions de chaque participant au processus - un consultant, un employé nommé ou l’ensemble de l’exécutant du processus (la meilleure option). L'essentiel est de ne pas se précipiter et de collecter des informations exhaustives et extrêmement détaillées afin de les traduire en une présentation graphique. La version texte est également possible, dans ce cas, il n'y a pas d'exigences strictes, mais l'image fonctionne mieux que le "mur" du texte. Cela est particulièrement vrai lorsque des processus métier sont décrits pour un grand nombre de personnes.

Algorithme de description des processus métier:

Rassemblez les participants au processus.
Définir le nom et le but du processus.
Fixer le début et la fin du processus est la première et la dernière action.
Définissez l’entrée et tout ce que vous devez entrer (matériaux, informations, autres ressources).
Déterminez le résultat (tout ce qui devrait être obtenu en conséquence).
Nommez les étapes des processus métier.
Nommez le propriétaire du processus avec autorité et responsabilité.
Identifiez et coordonnez avec précision (très important!) L'intervenant de chaque étape.
Clarifiez le calendrier de chaque étape, listez tous les documents et formulaires nécessaires.

Le degré de détail des processus métier peut varier. Cela dépend du lectorat pour lequel ils sont décrits. La meilleure option semble être celle qui sera claire pour un débutant qui est venu dans un nouvel endroit et qui se lance dans de nouvelles responsabilités. Apprendre un processus d’entreprise avec des questions connexes et les explications d’un mentor serait un exemple idéal de formation en cours d’emploi.

Il sera utile d’indiquer séparément les processus clés dans une version agrandie sur une page - «Survolez l’image» pour voir l’ensemble du processus.

Mythes, erreurs et astuces

Une idée fausse grave et commune est de penser que les processus d’entreprise doivent être rentables. Cela est vrai si le processus est associé, par exemple, à la vente directe. Vous ne pouvez pas parler de profit dans d’autres processus - la formation de rapports sur le personnel ou l’expédition intermédiaire de marchandises. Ajouter de la valeur ne fait pas de profit.
Pas besoin d'écrire d'énormes feuilles avec les détails les plus détaillés. C’est même effrayant de regarder de tels «chefs-d’œuvre», sans parler de l’apprentissage ou de l’optimisation. Le laconicisme et la simplicité sont les exigences les plus importantes pour la conception des processus métier.
Ne confondez pas les processus d'entreprise et les processus informatiques qui n'ont rien en commun, à l'exception des noms. Pensez que les processus informatiques ne sont que des noms, rien de plus.
Cela n’a aucun sens d’inventer leurs propres façons de décrire les processus, «le droit d’auteur». Il est préférable d’utiliser des systèmes prêts à l’emploi, tels que BPMN2.0 ou IDEF3, qui minimisent les erreurs et permettent de normaliser vos processus afin qu’ils soient compréhensibles par un large public.
Une erreur courante consiste à décrire les processus métier «tels quels» et à les calmer. Le résultat est une "description pour des raisons de description". Les artistes oublient que la création de processus graphiques n’est qu’un outil permettant d’atteindre l’objectif principal: améliorations, optimisations, réduction des coûts, rentabilité accrue, etc. L’écriture de processus métiers n’est que le début. Le plaisir commence plus tard.
Lors de l'analyse et de l'ajustement des processus métier, il ne faut en aucun cas ignorer le contexte externe, en particulier dans le monde en rapide mutation. Contreparties, concurrents, crises, modifications des taxes - il n'y a pas de bagatelle dans l'environnement extérieur.
Stéréotypes associés aux «légendes» japonaises sur la fabrication au plus juste, les principes de production de Toyota, le système Kaizen, etc. Sans avoir la moindre idée de l’essence même de la gestion de la qualité japonaise, les consultants ou les employés eux-mêmes essaient d’intégrer leur nouveau système de processus d’entreprise dans un gabarit japonais. . Les pochoirs étrangers n’ont jamais aidé personne, en particulier les développements japonais, qui sont principalement liés aux particularités de la culture et de la mentalité.
On accorde trop d'attention aux détails secondaires: une description détaillée du processus de commande de déjeuners d'entreprise risque peu de contribuer à l'amélioration de l'efficacité de l'entreprise. Il est nécessaire de décrire et d’optimiser toutes les actions dans tous les départements, mais les priorités doivent être connues et suivies.