El desarrollo de un sistema de bonificación de la empresa es una etapa importante en el proceso de gestión. El enfoque correcto le permite lograr un buen resultado, sin perder el presupuesto de la empresa por nada. Como se puede ver en los numerosos estudios dedicados a este tema, un enfoque exitoso para establecer bonos hace posible lograr casi un tercer aumento en la productividad de la jornada laboral del personal. Esto obliga a prestar especial atención a los aspectos de la motivación monetaria.
Comenzamos desde el principio: ¿quién debería ser?
¿A quién debe aplicarse el sistema de pago de bonificaciones? Las opiniones difieren significativamente en este puntaje, pero el enfoque más justo implica la inclusión de todo el personal de la empresa. Si analizamos la práctica actual de muchas empresas, podemos ver que a menudo los gerentes prefieren aplicar bonos exclusivamente a los gerentes superiores. Una opción ligeramente más amplia es la inclusión de todo el personal involucrado en el proceso comercial clave, es decir, la implementación de ventas, responsable de la producción, prestación de servicios al cliente. Hay empresas en las que solo los gerentes intermedios y superiores pueden contar con incentivos. El enfoque más extenso es asignar bonos a todos o casi todos los empleados de la empresa.
Se pueden ver ejemplos de sistemas de bonificación exclusivamente para los altos directivos en una amplia variedad de empresas occidentales, ya que aquí es donde este método está más ampliamente distribuido que en cualquier otro estado. Algunos expertos creen que el enfoque no tiene sentido, está vacío, ya que implica dar incentivos a quienes realmente no los necesitan, por lo tanto, no se observa el incentivo como tal. Normalmente, un alto directivo está motivado por la responsabilidad, el compromiso. Los mejores bonos con los que atraer a un empleado de este tipo son el crecimiento profesional, elevar el estatus social. Pero el personal en esa posición, que se esfuerza por alcanzar alturas solo con una prima financiera, se evalúa como de baja calidad, requiere reemplazo.
¿Qué significa esto?
El sistema de remuneración y bonificaciones, que implica la aplicación de incentivos especiales solo a los altos directivos, como aseguran muchos especialistas en desarrollo de personal y mejora financiera de la empresa, no se justifica, y el papel de estimular a los empleados en tales puestos es exagerado. Es cierto que esto no significa que el factor financiero no desempeñe ningún papel en absoluto. Por supuesto, los incentivos monetarios son importantes, pero son solo secundarios, por lo tanto, la introducción de un sistema de bonificación no debe limitarse a dichos puestos. Una empresa dirigida a buenas perspectivas de desarrollo debe implementar un enfoque más razonable, extenso y efectivo, de lo contrario es probable que se desperdicie el dinero.
Que probar
Si en este momento no hay prácticas de bonificación en la empresa, muchos recomiendan comenzar la introducción de un sistema de bonificación para los empleados con un programa que afecte a todos los participantes en el proceso comercial principal. Son ellos los que tienen la mayor influencia en los resultados financieros de la empresa. De hecho, los ingresos y el margen son creados por las fuerzas responsables de las ventas, mientras que la calidad y el costo dependen de aquellos involucrados en la producción y los servicios. La introducción de un sistema de motivación eficaz y exitoso le permite aumentar los puntos de referencia, y los resultados se observan con bastante rapidez.
Si la actividad es mediana o realmente grande, puede aplicar un sistema de bonificación en la empresa, que afecta a los jefes de departamentos, sucursales, departamentos, ya que son responsables del trabajo de los subordinados y pueden estimularlo, interesándose en un buen resultado.
¡Suficiente para todos!
El sistema de bonificación en las organizaciones, que involucra la inclusión de casi todo el personal de la empresa, no hace mucho tiempo parecía poco prometedor, implementado exclusivamente en una empresa pequeña, porque hay demasiadas restricciones asociadas con su implementación en la práctica, y esto cuesta demasiado, el resultado no se justifica a sí mismo. Como la práctica ha demostrado, en la actualidad, cuando la gerencia obtiene acceso a las últimas tecnologías, muchas restricciones son cosa del pasado. Esto también se aplica a la automatización de la nómina. Usando productos especializados, puede contar fácilmente las bonificaciones a miles de personas empleadas, gastando un mínimo de esfuerzo en esto.
Si analizamos la práctica reciente de introducir sistemas de bonificación para los empleados de la empresa, se hace evidente que cada vez más a menudo la gerencia toma una decisión precisamente a favor de la opción de incluir a todo el personal en dicho programa. La analítica demuestra que es en este caso que la productividad del proceso de trabajo proporciona las tasas de crecimiento más altas.
Hay un tiempo para todo
Para que el sistema de bonificación de los empleados muestre buenos resultados, debe incluirse gradualmente en el trabajo de la compañía. Un enfoque bastante extendido es aplicar incentivos primero solo a los gerentes superiores y jefes de departamento, después de lo cual los gerentes intermedios responsables de las funciones auxiliares se incluyen en el programa. La expansión cíclica gradual tarde o temprano le permite cubrir a todo el personal de la empresa. De las estadísticas acumuladas, se sabe que las empresas que una vez introdujeron primas para todo el estado no hicieron frente a la tarea debido a la escala del proyecto. Los riesgos son especialmente grandes si la empresa emplea a más de cinco mil personas.
¿Y si con más detalle?
Uno de los aspectos más importantes que requieren atención especial es la tarjeta de puntuación de bonificación. Todavía no se ha desarrollado un método único para elegir tales parámetros; no hay enfoques de gestión científicos o generalmente aceptados, lo que impone ciertas limitaciones. Por cierto, lo que se practica en las empresas modernas a menudo se contradice entre sí. Sin embargo, el análisis de tales contradicciones puede dar mucho al gerente que está interesado en presentar la opción más efectiva en su empresa.
Entre las principales discrepancias, en primer lugar, vale la pena señalar la evaluación del factor financiero. Como se cree comúnmente, un resultado monetario es el principal indicador del éxito de cualquier empresa moderna. Al mismo tiempo, simplemente un sistema de bonificación para el personal no permitirá evaluar cuál es la contribución de un empleado individual para mejorar la situación de la empresa, es decir, la motivación con el aspecto financiero pierde su importancia y relevancia. Junto con esto, las características relacionadas con el punto de vista son complejas. Para la empresa en su conjunto, solo los totales que caracterizan a la empresa como una sola entidad son realmente importantes, mientras que un solo empleado puede mejorar solo sus resultados personales, que afectan el total indirectamente, a menudo muy débilmente. Para que los indicadores de rendimiento utilizados para las bonificaciones den buenos resultados, deben ser medibles y objetivos, mientras que, al mismo tiempo, los subjetivos y cualitativos pueden reflejar mejor la contribución de un individuo. Los objetivos, habiendo entendido la esencia de su trabajo, pueden ser engañados; esto, como muestra la práctica, lleva un poco de tiempo.
¿Mucho o poco?
Al introducir un sistema de bonificación para el personal, es importante formular enfoques comunes para determinar los valores monetarios a pagar.En la mayoría de las empresas, se selecciona un cierto porcentaje que se calcula sobre el salario del empleado. Un enfoque alternativo es la parte del salario total del empleado. Como dicen los profesionales, los pagos planificados y reales deben destacarse. El primero es lo que se tiene en cuenta al elaborar el presupuesto si cada uno de los empleados cumple con todas las tareas que se le asignaron en un 100%. Real: eso se pagará realmente al estado, teniendo en cuenta lo resuelto. La prima real es extremadamente rara en tamaño igual al planificado, pero es imposible predecir su valor para cada período de tiempo individual, incluso teniendo a su disposición un resumen de estadísticas para varios períodos.
Al decidir qué método calcular el tamaño planificado para el sistema de bonificación laboral, debe pensar en la diferencia para un empleado individual que ya será lo suficientemente decente como para ser un incentivo real para hacer frente mejor a sus tareas. Como se puede ver en los numerosos estudios dedicados a este tema, con una bonificación de menos del 15%, el aumento es tan insignificante que hace que el personal tenga una percepción más negativa que positiva. Se observan buenos resultados con bonos que van desde 20% en relación con el salario y hacia arriba.
Siempre hay dos lados de una moneda.
Al formar el sistema de bonificación laboral, vale la pena entender que cualquier empleado de la empresa quiere tener un salario mínimo, por lo que no tendrá dudas: este dinero se recibirá en cualquier situación, sin importar las circunstancias. Si establece un salario demasiado bajo y una bonificación alta, esto conducirá a violaciones de la disciplina en el lugar de trabajo. Muchos tratarán de engañar al sistema de evaluación para lograr beneficios personales con un trabajo y tiempo mínimos.
Los especialistas que consideran la formación de un sistema de bonificación para los trabajadores coinciden en que no es necesario asignar una bonificación de más del 100% en relación con el salario, es decir, asignarle más de la mitad del salario total. Si evaluamos la experiencia de las compañías que actualmente operan en el mercado, su desempeño confirmará estos hallazgos. De hecho, la prima debe ser de al menos el 15%, pero no más del 100% del monto de los salarios acordados por el contrato de trabajo.
Publicaciones e incentivos
Un sistema efectivo de bonos para empleados siempre tiene en cuenta las características específicas de los puestos específicos para los que están destinados los bonos. Al determinar qué elegir para un empleado en particular, debe prestar atención a las características de su trabajo, evaluar qué parámetros permiten dar una impresión de la calidad del trabajo. Si para un caso específico la imagen exacta se compone de indicadores objetivos, entonces la prima se puede establecer un poco más alta que el promedio de la empresa. Si la evaluación se basa en indicadores subjetivos, parámetros generales de la empresa, entonces se debe asignar una prima en una cantidad ligeramente menor. Si no es posible evaluar los resultados del trabajo de una persona en particular, la designación de un premio impresionante no tiene sentido y no causará una mejora en los resultados generales de la empresa.
Si analizamos los sistemas de bonificación introducidos en las empresas nacionales, se hace evidente que todas las posiciones se dividen en dos grandes grupos: comerciales, no comerciales. Son los primeros que se ocupan directamente de las transacciones, por lo que el componente motivacional es importante. Muchas empresas otorgan dicha bonificación al personal del 40% del salario. Esto se aplica a profesionales calificados, supervisores. Para los puestos no comerciales, la prima es mayor, mejor es la posición de una persona en la jerarquía interna de la empresa, ya que los puestos de alto nivel tienen una mayor influencia en los resultados de la empresa. El estímulo de tales empleados generalmente se basa en las tasas de crecimiento de los resultados de la compañía.
Métodos y enfoques: diferentes opciones
Puede notar que los sistemas de bonificación en el área metropolitana son algo diferentes de la periferia. Los salarios son más altos en Moscú, y las bonificaciones planificadas son ligeramente más bajas que en el estado en su conjunto, mientras que las empresas obligadas a trabajar en otros lugares aplican los esquemas de estimulación del personal más estrictos para lograr los máximos resultados. Una de las herramientas es un salario bajo, complementado con una gran bonificación. Cuando planee aplicar la experiencia de otras organizaciones en el marco de su propia empresa, debe comparar muchos factores, y especialmente el flujo de trabajo, la jerarquía, la ubicación y el área de actividad, así como el alcance de la empresa. Simplemente copiar el enfoque exitoso de un competidor puede conducir a pérdidas sin el más mínimo aumento.
Ayer hoy mañana
Al desarrollar un sistema de bonificación, vale la pena considerar con qué frecuencia emitir las recompensas prometidas al personal. En algunas empresas, se les paga mensualmente, en otras compañías cada tres meses, una vez cada seis meses, o incluso una vez al año. Por supuesto, es posible pagar bonos cada cuatro o dos meses, en una palabra, cómo el gerente lo considerará necesario, correcto y prometedor. Los enfoques generalmente aceptados en nuestro país y en el extranjero divergen bastante significativamente en este tema. Las empresas rusas se construyen principalmente de acuerdo con el esquema de acumulación mensual de incentivos, una opción algo más rara es una vez por trimestre. Con esta opción, puede ver de inmediato los resultados positivos de las bonificaciones. El método es bastante conveniente, ya que le permite incluir a trabajadores involucrados en tareas con salarios bajos.
Las empresas extranjeras, incluidas aquellas con sucursales en Rusia, utilizan con mayor frecuencia un sistema de bonificación que implica la acumulación de bonificaciones solo una vez al año. El plan se aplica a los empleados de nivel superior, medio. Un enfoque excepcional son los bonos acumulados a los puestos comerciales una vez al mes o trimestre, pero esto es más una concesión a la práctica que se ha desarrollado en el país.
Cual es mejor
Esto no quiere decir que sea posible organizar la mejora del sistema de bonificación a través de un cálculo más raro de las bonificaciones: ambos enfoques descritos tienen sus propias fortalezas y debilidades específicas. El largo descanso entre la acumulación de bonos muestra indicadores persistentes de la capacidad de trabajo del personal. Puede evaluar de lo que es capaz cada empleado, el factor de fluctuaciones aleatorias se minimiza. A menudo, el rendimiento financiero de una empresa no puede calcularse sobre la base de los valores acumulados durante un mes.
Por cierto, es de acuerdo con esta lógica que los contadores calculan las ganancias durante un trimestre y no hacen cálculos todos los meses: tales indicadores simplemente no tendrían sentido, darían una imagen falsa, se convertirían en la base para tomar decisiones de gestión incorrectas.
Parámetros y períodos.
Al decidir a favor de una opción específica, es necesario analizar qué tipos de indicadores se utilizan actualmente. Si se trata de evaluaciones subjetivas, los bonos se pagan una vez por trimestre, una vez al mes. Si la parte principal de los indicadores es objetiva, puede concentrarse en la acumulación de bonificación anual o trimestral. Un aspecto igualmente significativo es la duración del ciclo económico, es decir, el período durante el cual se manifiestan los resultados de la actividad humana. Para los empleados involucrados en las tareas de producción y ventas, los indicadores de desempeño se pueden ver en un par de semanas, pero para el equipo de administración es un mes, y algunas veces más. En consecuencia, es razonable introducir bonos pagados no más de lo que es posible evaluar los resultados del empleado. Los altos directivos son una historia especial, ya que el resultado de su actividad comercial a veces es difícil de evaluar, incluso cuando se analiza el período trimestral, lo que hace que sea óptimo utilizar el sistema de bonos anualmente.
Vale la pena prestar atención al salario total, cuán grande es la relación de salario a bonificación, cuánto pagar en general. A menudo, tal restricción parece artificial, pero está muy extendida. Si las ganancias totales son lo suficientemente bajas y la prima es un tercio o la mitad de este monto, el único enfoque razonable es pagar bonificaciones cada mes. Para los ejecutivos, el personal de nivel medio y los trabajadores lineales, el sistema de cálculo de la bonificación trimestral y mensual se considera el más exitoso, pero para el personal en puestos superiores es razonable calcular las bonificaciones cada año o un poco más a menudo.
Premios y puntos
El sistema de bonificación, basado en la acumulación de puntos, implica la asignación de ciertas unidades internas convencionales basadas en los resultados de una tarea específica. Al mismo tiempo, el personal responsable analiza varios criterios para llegar a una conclusión adecuada. Para que el resultado sea objetivo, puede desarrollar una escala especial, incluir todos los criterios posibles, describir qué logros se necesitan para obtener un nuevo nivel.
Si un empleado específico no hace frente a sus tareas, obtiene una marca de cero, pero el máximo está disponible para alguien que haya completado completamente todo lo que se le asignó. Los puntos intermedios le permiten determinar a quién y qué bonificación acumular si el personal se ocupó parcialmente de las tareas. Todos los puntos se registran, documentan, están abiertos a los empleados y se utilizan para calcular el salario final.
¿Qué más probar?
El sistema de aplicación de puntos se considera bastante conveniente, pero en la práctica rara vez se usa, ya que requiere costos laborales considerables, especialmente en una empresa donde se deben otorgar bonos a un gran número de empleados. En tal situación, se utilizan enfoques simplificados cuando el resultado final depende de la eficiencia de la empresa en su conjunto durante un período de tiempo determinado. Al mismo tiempo, tenga en cuenta la cantidad de fondos gratuitos disponibles en el presupuesto de la empresa para pagar bonos. Con este enfoque, a menudo las recompensas se pagan de manera fija, para cada posición, su propio valor.
Personal: ¿cuánto pagar?
El procedimiento y las reglas para acumular bonos para los gerentes es una pregunta difícil. Se considera el enfoque más objetivo en el que analizan el crecimiento de los volúmenes de producción, el cumplimiento de las limitaciones de tiempo en un período de tiempo determinado, incluido el período de presentación de informes. Si la compañía libera los productos a tiempo, ahorra recursos gastables, materias primas, todo esto afecta la prima de gestión, incrementándola.
Para los empleados y especialistas, la bonificación se calcula teniendo en cuenta cuánto se completó o resolvió el plan más allá del límite establecido, si se cumplieron las responsabilidades adicionales. Es importante evaluar el porcentaje de rechazos, el tiempo operativo de la base de clientes para el período de tiempo especificado, así como otros indicadores similares que reflejen la alta calidad del trabajo.
¡Quiero todo oficialmente!
A veces, la persona promedio tiene dudas: ¿por qué se paga la prima en la empresa, pero este hecho no se registra en el libro de trabajo? Una persona trabaja muy bien, lo intenta, ¡y no hay confirmación oficial de esto! De hecho, todo es simple: un libro de trabajo es un documento destinado estrictamente a mencionar un puesto, lugar de trabajo, documentos sobre empleo, despidos y procedimientos similares. El hecho del pago de la prima no se puede indicar en él, y hacer inscripciones no autorizadas es inaceptable, de lo contrario, el documento deja de ser válido. Si un empleado quiere tener una prueba de su trabajo de alta calidad, vale la pena solicitar una descripción. Es en él que uno puede reflejar todas las características de una persona, así como las recompensas que se le pagan durante su trabajo. La imposibilidad de ingresar datos sobre bonos regulares en el libro de trabajo se publica en un decreto gubernamental publicado en 2003. El documento fue publicado en el número 225 y considera varias características de registro, mantenimiento de libros de trabajo.