Clasificación de procesos de negocio. El concepto y los tipos de procesos de negocio.

Los procesos de negocios se pueden clasificar de diferentes maneras, dependiendo de qué tomar como criterio principal. La mayoría de las veces hablan de procesos en términos de la estructura organizativa de la empresa. En tales casos, el criterio principal es la carga funcional. Con base en este principio, la clasificación más común de los procesos comerciales es la siguiente:

1. Básico: están asociados con la producción de los principales productos de la empresa (bienes o servicios):

• agregando valor al producto;
• creando un producto;
• generación de ingresos;
• aquellos que el cliente está dispuesto a pagar.

2. Apoyo auxiliar o interno - administrativo y económico:

• Gestión de recursos humanos
• gestión financiera;
• gestión logística, etc.

3. Gerentes: RRHH, gobierno corporativo, gestión de calidad, etc.

• estratégico
• procesos de planificación;
• controlando.

Algunas fuentes llaman a esta clasificación y la describen como procesos comerciales estructurales. A la vanguardia está la estructura corporativa.

Otras clasificaciones de procesos comerciales

Los procesos se pueden agrupar según su complejidad:

• Los monoprocesos son acciones repetitivas monosilábicas.
• Los procesos anidados son cadenas de acciones construidas a partir de monoprocesos.
• Los procesos relacionados son cadenas secuenciales de monoprocesos dentro del marco de algoritmos.

Tipos de procesos de negocio según el principio de jerarquía:

• Los procesos horizontales individuales son acciones de empleados individuales.
• Procesos horizontales interfuncionales: interacciones límite entre los empleados de los departamentos "vecinos".
• Procesos horizontales - interacción horizontal.
• Procesos verticales: interacción vertical (jerarquía pura).
• Procesos integrados: cadena de acciones de los empleados vertical y horizontalmente al mismo tiempo.

Los procesos comerciales funcionales se agrupan de acuerdo con las unidades corporativas y sus funciones: estos pueden ser procesos de almacén, logística, financieros y administrativos. En esta clasificación, uno de los puntos más importantes es la coordinación y la descripción de las "uniones" entre departamentos, secciones de las cadenas de procesos. Muy a menudo, el resultado del proceso de un departamento es la entrada al proceso del siguiente departamento. Acordar “en la orilla” sobre cómo se ve la entrada al lado “receptor” y coordinar esta visión con el departamento de “dejar ir” es una condición necesaria e indispensable para la interacción efectiva del proceso “vecinos”.

¿Qué es un proceso de negocio?

Simplemente hay problemas con el concepto de un proceso de negocio en las fuentes: no existe una redacción universal y clara. Llegó al punto de que muchos autores simplemente evitan tales explicaciones y fingen que todo ya está claro, por defecto. Esta táctica no es una mala opción, porque inventar sus propias formulaciones alternativas como "entidad comercial" puede generar caos y confusión en un enfoque de proceso difícil y todo lo relacionado con él. Con base en lo anterior, las definiciones de los conceptos básicos de un proceso de negocio son las siguientes:

Proceso - avance, curso, curso de eventos. Esta es la transformación de "entrada" en "salida".

Un proceso de negocio es una secuencia de acciones de personas en un equipo fijadas en un medio para análisis, regulación y optimización.

Los detalles extremadamente importantes son una parte integral de la definición general; se les puede llamar las características principales de un proceso de negocio:

• Sin personas, no hay procesos de negocio. Si hablamos de acciones realizadas por máquinas automáticas o software, entonces esta es una cadena o especificación tecnológica.Además, el resultado final del proceso no cambia, sin opciones. Si hay un matrimonio, entonces debido a violaciones en la tecnología. En un proceso comercial, el resultado puede diferir dependiendo de ciertas condiciones especificadas en la cadena ("bifurcaciones" de opciones).

• Más de una persona siempre está involucrada en un proceso comercial. Incluso si las acciones están programadas para uno (proceso horizontal individual), siempre hay "colegas" implícitos en el proceso, por ejemplo, clientes.
• Sin una descripción, no hay proceso de negocio. A veces, los procesos se describen "tal cual", a veces, "como debería ser". En ambos casos, este es un asunto muy creativo.
• Ningún tipo de procesos comerciales puede ser 100% perfecto. Siempre existe la posibilidad de optimización, al menos de inmediato, al menos en el futuro. La corrección y la mejora, teniendo en cuenta el factor humano y, en particular, el progreso científico y tecnológico, es una de las principales ventajas del enfoque basado en procesos sobre cualquier otro sistema de gestión.
• Mejorar los procesos comerciales es continuo e interminable, algo como este eslogan se adaptará a todos los que estén seriamente involucrados en el modelado de procesos.

Procesos de creación de valor para el cliente

La primera señal de los procesos comerciales centrales es que generan ingresos básicos para la empresa. Generan valor para un cliente externo. Anteriormente, una cadena única de creación de productos de la empresa se consideraba como el proceso principal, pero ahora la imagen de los procesos principales es mucho más amplia. Este grupo de procesos ahora incluye:

• gestión de relaciones con proveedores;
• producción directa del producto;
• entrega del producto al cliente;
• gestión de riesgos;
• gestión de relaciones con clientes;
• diseñando nuevos productos.

Apoyar procesos de negocio

Los procesos de negocio internos o de soporte a menudo se denominan soporte. Es un error pensar que estamos hablando de acciones del "segundo grado" de importancia. En una empresa, todas las funciones son iguales y valiosas. La única diferencia es que tales procesos no aportan valor al cliente externo, él no pagará por ellos. Por ejemplo, a un cliente que vive en un hotel no le importa el trabajo del departamento de recursos humanos de este hotel. Pero todo el personal del hotel tiene un problema: los buenos funcionarios pueden agregar un valor serio a la calidad del trabajo del personal. En otras palabras, los procesos comerciales de apoyo agregan valor al producto final de la compañía, pero no le agregan valor.

A veces es difícil decidir a qué tipo de clasificación pertenecen algunos procesos de negocios. Por ejemplo, la gestión de recursos humanos incluye varios componentes complejos. El proceso de contratación de nuevos empleados es puramente interno. En cuanto a la formación y el desarrollo de los empleados, estos procesos están directamente relacionados con la gestión de iniciativas estratégicas. La clave del éxito en la diferenciación competente de los procesos es la estructura organizativa correcta y detallada.

Procesos de control

La entrada a los procesos de control suele ser la información de informes internos y externos. Tienen su propia clasificación de procesos de negocio. Se pueden dividir en dos grandes grupos:

• Procesos estratégicos orientados al desarrollo de la empresa, su competitividad y sus actividades actuales.
• Pura gestión, orientado a gestionar las actividades de la empresa.

Los procesos de control son el único tipo de procesos a los que se puede aplicar una estructura típica. El modelo de proceso es el mismo, pero los objetos de gestión son diferentes: puede ser gestión de personal, gestión financiera, gestión de planificación, etc. En cuanto al modelo estándar de gestión de procesos empresariales, es el siguiente:

• Planificación: recopilación y análisis de información, desarrollo de un plan de acción.
• Comunicaciones: explicaciones, motivación y apoyo de los empleados antes de comenzar a trabajar.
• Implementación del plan de acción.
• Seguimiento del trabajo según los términos y puntos del plan.
• Control: comparación y análisis de las acciones tomadas con el plan.
• Ajuste del plan de nuevas acciones, evaluación de los resultados.

¿Por qué cercar el jardín o la esencia de la gestión de procesos?

¿Por qué describir lo que todos ya saben bien? Esta pregunta, combinada con un profundo suspiro, suena con mayor frecuencia en los departamentos al comienzo de la implementación del enfoque del proceso. Los beneficios y argumentos para la implementación de la gestión de procesos son conocidos y muy tangibles. Los procesos comerciales deben describirse, analizarse y optimizarse para:

1. Estudio efectivo y mejora continua del negocio (incluida la gestión).
2. Visibilidad, que ayudará a comprender en detalle todo tipo de trabajo para personas externas.
3. Minimización de las "guerras" de oficina entre departamentos, ya que es posible registrar y coordinar todas las secciones "a tope" de los procesos horizontales.
4. Claridad, comprensión y visibilidad de los procesos de trabajo reales para todos los empleados. Con los procesos comerciales prescritos, es imposible "derrochar" ni a los jefes, ni a los auditores, ni a los colegas.
5. Reducir la dependencia de la empresa de la competencia personal de los empleados, especialmente los estelares. No hay nombres en los procesos estandarizados, solo hay nombres de posición y acciones atribuidas.
6. Para replicación de procesos en ramas.

La implementación y el soporte del enfoque por procesos es mucho más simple de lo que parece para muchos empleados y ejecutivos de la compañía. Este estereotipo se forma, desafortunadamente, debido a la considerable cantidad de personas en el mercado que se hacen llamar consultores, quienes de hecho son "charlatanes de procesos" con diagnósticos hipertrofiados de dificultades y errores en el camino hacia los procesos.

La mejor opción para implementar la gestión de procesos es hacerlo usted mismo. Lo principal es creer en su fuerza y ​​trabajar cuidadosamente y lentamente, en tales cosas, no se requiere velocidad.

Sobre procesos tipicos

En cada organización, independientemente de su perfil, se pueden contar varias docenas de cadenas de acciones consecutivas. Por lo tanto, la clasificación de los procesos empresariales no puede hacer. Otra pregunta es cómo agrupar las acciones y operaciones que tienen lugar en la organización para que todo sea lógico y comprensible. Los modelos de procesos estándar, con la ayuda de los cuales sería posible prescribir todas las secuencias administrativas y de producción, también ayudarían en esto.

Pero, desafortunadamente (y tal vez, afortunadamente), los modelos de proceso estándar prácticamente no existen. Incluso para las empresas de la misma industria con ciclos de producción similares, los procesos comerciales típicos (que a veces se ofrecen en el mercado de la consultoría) de ninguna manera se corresponderán con la imagen real del proceso. A menos que, por supuesto, la tarea de la empresa sea introducir un enfoque de proceso verdaderamente efectivo, y no una respuesta formal formal a los accionistas "todos somos como personas".

Descartar otros tipos de procesos empresariales no funcionará. Más precisamente, resultará, pero al final no solo será cero, sino mucho peor: desacreditar tanto el enfoque del proceso como la gestión de la empresa con sus "charlatanes idiotas regulares debido a una mala cabeza que no da descanso" (cita literal de un especialista en logística) empresas después de que se vio obligado a componer los procesos de todo el departamento). Sin duda, los procesos de negocios en la organización no merecen tales palabras.

Características principales de la gestión de procesos.

Comencemos con una pequeña pregunta. Si decide producir, por ejemplo, heces, todas las operaciones, incluida la elección de un color, el corte de patas, etc., encajarán en la cadena de un proceso comercial. Pregunta: ¿cuál será el resultado del proceso al final de esta cadena? Listo taburete? ¿Altas ventas? Pero no Allí, en su nuevo taburete, un consumidor satisfecho (o insatisfecho) se sienta con su opinión, en la que debe estar seguro de estar interesado regularmente.

Aquí está: la diferencia fundamental entre el enfoque del proceso y otros sistemas de control: no un taburete, sino un consumidor sentado en este taburete.Si hablamos sobre el proceso de limpieza de la oficina de la empresa, al final de la cadena no habrá una "oficina limpia", sino empleados que estén contentos con la limpieza y el orden en esta oficina. Cambiando el enfoque de "hacemos muy buenos taburetes" a "los consumidores están satisfechos con nuestros productos, elogian y compran más".

En otras palabras, el criterio principal para evaluar el desempeño de la empresa en todos los aspectos es la opinión del cliente y no sus propios pensamientos sobre sí mismos (generalmente exagerados significativamente). Los consumidores de bienes o servicios son externos e internos.

Todo está claro con los clientes externos: estos son compradores, pero a veces es muy difícil para los empleados acostumbrarse a la apariencia de clientes internos. Un ejemplo típico es la imagen que se puede ver en los departamentos de contabilidad. Los empleados de dichos departamentos están acostumbrados a informar solo al jefe y a la auditoría financiera.

Al principio, es difícil para ellos acostumbrarse al hecho de que la calidad de su trabajo es evaluada por colegas de los departamentos vecinos: una disminución de la velocidad de emisión de facturas o facturas al principio solo causa conmoción y protestas. El único tratamiento para tales situaciones es a través de explicaciones detalladas combinadas con paciencia. Explicaciones particularmente valiosas provienen de la administración de la empresa.

Cómo describir el proceso.

Como se señaló anteriormente, crear procesos de negocio es un trabajo interesante. Una condición importante es mostrar a los empleados que es:

1. No es tan difícil como parece.
2. Extremadamente emocionante e interesante.

No es tan importante quién recopilará exactamente la información detallada y la secuencia de acciones de cada participante en el proceso: un consultor, un empleado designado o todo el equipo de ejecutores del proceso (la mejor opción). Lo principal es no apresurarse y recopilar información exhaustiva y máximamente detallada para traducirla en una presentación gráfica. La versión de texto también es posible, en este caso no hay requisitos estrictos, pero la imagen funciona mejor que el "muro" del texto. Esto es especialmente cierto cuando se describen procesos comerciales para una gran cantidad de personas.

Algoritmo para describir procesos de negocio:

1. Reúna a los participantes del proceso.
2. Defina el nombre y el propósito del proceso.
3. Arreglar el comienzo y el final del proceso es la primera y la última acción.
4. Defina la entrada y todo lo que necesita ingresar (materiales, información, otros recursos).
5. Determine la salida (todo lo que se debe obtener como resultado).
6. Nombra las etapas de los procesos de negocio.
7. Nombre al propietario del proceso con autoridad y responsabilidad.
8. Identifique y coordine con precisión (¡muy importante!) El intérprete de cada etapa.
9. Aclare el momento de cada etapa, enumere todos los documentos y formularios de respaldo necesarios.

El grado de detalle de los procesos comerciales puede variar. Depende de los lectores para los que se describen. La mejor opción parece ser una que sea clara para un principiante que ha venido a un nuevo lugar y profundizar en nuevas responsabilidades. Aprender un proceso de negocios con preguntas y explicaciones relacionadas de un mentor sería un ejemplo ideal de capacitación en el trabajo.

Será útil establecer por separado los procesos clave en una versión ampliada en una página: "elevar la imagen" para ver el panorama completo del proceso.

Mitos, errores y consejos.

• Un error grave y común es pensar que los procesos comerciales deben ser rentables. Esto es cierto si el proceso está asociado, por ejemplo, con ventas directas. No se puede hablar de ganancias en otros procesos: la formación de informes de personal o el envío intermedio de bienes. Agregar valor no es obtener ganancias.
• No es necesario escribir grandes hojas con los detalles más detallados. Incluso da miedo mirar esas "obras maestras", sin mencionar el aprendizaje o la optimización. El laconismo y la simplicidad son los requisitos más importantes para el diseño de procesos de negocio.
• No confunda los procesos empresariales corporativos y los procesos de TI que no tienen nada en común entre sí, excepto los nombres. Piense que los procesos de TI son solo nombres completos, nada más.
• No tiene sentido inventar sus propias formas de "derechos de autor" para representar los procesos. Es mejor utilizar sistemas listos para usar, como BPMN2.0 o IDEF3, que minimizan los errores y ayudan a estandarizar sus procesos para que sean comprensibles para una amplia audiencia de usuarios.
• Un error común es describir los procesos de negocio "tal como están" y calmarse al respecto. El resultado es una "descripción por el bien de la descripción". Los artistas olvidan que crear procesos gráficos es solo una herramienta para lograr el objetivo principal: mejoras, optimizaciones, menores costos, mayor rentabilidad, etc. Escribir procesos de negocios es solo el comienzo. Lo más interesante comienza más tarde.
• Al analizar y ajustar los procesos de negocios, en ningún caso se debe ignorar el contexto externo, especialmente en el mundo actual que cambia rápidamente. Contrapartes, competidores, crisis, cambios en los impuestos: no hay pequeñeces en el entorno externo.
• Estereotipos asociados con las "leyendas" japonesas sobre la manufactura esbelta, los principios de producción en Toyota, el sistema kaizen, etc. Sin tener idea de la esencia de la gestión de calidad japonesa, los consultores o los propios empleados intentan adaptar su nuevo sistema de procesos de negocios a una plantilla japonesa. . Las plantillas extranjeras nunca han ayudado a nadie, especialmente los desarrollos japoneses, que están asociados principalmente con las peculiaridades de la cultura y la mentalidad.
• Se presta demasiada atención a los detalles secundarios: es poco probable que una descripción detallada del proceso de pedido de almuerzos corporativos desempeñe un papel en la mejora de la eficiencia de la empresa. Es necesario describir y optimizar todas las acciones en todos los departamentos, pero las prioridades deben ser conocidas y seguidas.